一、篇章结构
第1章 绪 论
1.1 选题背景
1.2 研究目的
1.3 研究意义
1.4 研究方法
1.5 研究技术线路
1.6 论文结构
第2章 文献回顾
2.1 威权领导文献回顾
2.2 员工沉默行为文献回顾
2.3 员工绩效文献回顾
2.4 组织政治知觉文献回顾
2.5 责任感文献回顾
第3章 理论模型和假设
3.1 现有研究的不足
3.2 初期框架的探索性研究
3.3 研究模型的修正
3.4 研究假设
3.5 本章小结
第4章 研究设计与预调研
4.1 变量的操作性定义
4.2 变量测量量表
4.3 问卷设计
4.4 预测试
第5章 数据分析与结果
5.1 大样本调研
5.2 描述性统计分析
5.3 信度与效度分析
5.4 方差分析
5.5 共同方法偏差检验
5.6 假设检验
5.7 结果分析与讨论
第6章 结论与展望
6.1 研究结论
6.2 理论贡献
6.3 管理启示与建议
6.4 研究局限及展望
参考文献
附 录
二、基本内容
在中国企业中，威权领导是一种常见的领导风格。领导与员工之间有着较高的“上下级关系”和“权力距离”，同时“上尊下卑”的观念也会导致领导者常常严格要求员工无条件服从自己、严密地控制员工，而员工也会相应地表现出顺从、服从、敬畏、羞愧等行为，来回应威权领导的管理。然而，这样的管理模式必然存在着缺陷：我们知道，一个有持久竞争力的企业，依靠的是员工的创新性和适应性，领导命令的下达也需要和员工的反馈有效配合起来，以检验其决策的正确性和适用性。然而，当员工面对威权领导时，出于对领导、组织、工作环境等多方面压力的考虑，会隐瞒和回避自己真实的观点，这样做的结果将直接导致员工缺乏控制感、认知失调、增加焦虑、降低生产积极性，最终对员工绩效产生负面的影响，并阻碍组织的创新机会和创新能力，降低组织绩效。
近些年来，我国管理学家越发重视中国本土化现象的研究，即在中国文化背景下探讨变量之间的作用关系。基于此背景，本研究以中国企业员工为研究对象，探讨威权领导、员工沉默行为和员工绩效之间的作用机理，此举有着非常重要的理论意义和实践意义。然而通过对已有文献的整理，我们发现，自从郑伯勋提出的家长式领导三元模型，将威权领导作为其中一个维度进行测量后，后续研究学者对威权领导的研究，主要围绕在以家长式领导为主的其中一个维度进行。虽然，家长式领导已经被证实广泛地存在于我国的各类型企业中，侧面的证实了威权领导存在于我国企业的普适性。但是这样做的缺陷在于：威权领导与仁慈领导和德行领导之间存在负相关关系，在实际测量中，威权领导维度常常受到来自仁慈领导维度和德行领导维度的干扰，使得不同学者对威权领导与员工绩效、威权领导与组织承诺感之间关系的研究结果相违背。基于此，本研究认为，将威权领导从家长式领导维度中脱离，以其作为一种独立的领导风格对我国企业进行实证研究是有必要的。
在对已有文献整理分析基础上，本研究认为，威权领导会通过强化员工沉默行为，而对员工绩效产生负面影响，基于此构建了以“威权领导→员工沉默行为→员工绩效”为主效应的理论模型。在调节变量的选取上，本文选择组织政治知觉作为威权领导和员工沉默行为之间的调节变量；考虑到员工沉默行为是源于员工心理的变化，因此选择责任感这个变量来揭示两者之间的关系，但是在现阶段的研究中，管理学家更倾向于将责任感作为中介变量进行探讨，而将责任感作为调节变量的研究还处在起步阶段，在责任感和员工沉默行为因果关系的判断中，本研究认为责任感在员工的反馈情感与反馈性质、反馈内容、反馈方式之间存在调节关系，故此，选择责任感作为员工沉默行为和员工绩效之间的调节变量。然而，在访谈期间，责任感在员工沉默行为和员工绩效之间的调节效应受到了被访谈者的质疑：被访谈者认为，在现实企业中，员工沉默行为的产生在于威权领导的专制和对员工利益的忽视，员工之所以变得沉默，已经是情绪耗竭、责任感磨灭的结果，因此，对责任感在威权领导和员工沉默行为之间关系的探讨则更有实际意义。经过与被访谈者和作者所在科研团队的再三商讨，以资源保存理论、社会交换理论等理论为基础，提出了以组织政治知觉和责任感在威权领导与员工沉默行为之间起调节作用的假设，并以此为基础，探究在“威权领导→员工沉默行为→员工绩效”模型下，组织政治知觉和责任感有调节的中介作用。
在后续的工作中，本研究借鉴了国内外成熟的量表编制初始调查问卷。其中，威权领导采用郑伯勋等所开发量表进行测量；员工沉默行为采用郑晓涛所编制的量表进行测量；员工绩效采用王辉所开发的自评式量表进行测量；组织政治知觉采用瞿娇娇所翻译Kacmar&Carlson的量表进行测量；责任感采用Morrison&Phelps所开发的企业员工责任感量表进行测量。在初始调查问卷形成后，进行了以201份有效问卷为样本的预测试，根据测试结果，并再次结合所在科研小组及被访谈者意见，对初始调查问卷进行修正，最终形成了正式调查问卷。在对长春地区不同企业性质员工进行调查时，正式调查问卷累计发放864份，回收709份，回收率82%，剔除无效问卷102份，共获取607份有效样本数据，问卷有效率86%。在数据处理过程中，进行了信度、效度、共同方法偏差的检验，并运用多元线性回归方程：检验了员工沉默行为在威权领导和员工绩效间的中介作用；以及组织政治知觉和责任感在威权领导和员工沉默行为之间的调节作用，最后，在组织政治知觉和责任感调节作用成立的基础上，通过拔靴法（bootstrapping method）融合了调节效应和中介效应的检验模型，进一步探索组织政治知觉、责任感在威权领导和员工绩效关系之间有调节的中介作用。
本研究得出结论如下：（1）威权领导对员工绩效具有显著负向影响，且威权领导对任务绩效和周边绩效的影响效果相当；（2）威权领导对员工沉默行为具有显著正向影响，其中，威权领导对员工默许性沉默影响最为强烈；（3）员工沉默行为对员工绩效具有显著负向影响，其中，员工的漠视性沉默对员工绩效的影响最为明显；（4）员工沉默行为中的默许性沉默和漠视性沉默在威权领导与员工绩效间中介作用成立，而防御性沉默仅在威权领导与周边绩效间起到中介作用，其中，员工的默许性沉默中介效应最强；（5）组织政治知觉在威权领导与员工沉默行为之间起正向调节作用，其中，组织政治知觉在威权领导与默许性沉默之间调节效应最强；（6）责任感在威权领导与员工沉默行为之间起负向调节作用，其中，责任感在威权领导与防御性沉默之间的调节效应最强；（7）使用bootstrapping融合了组织政治知觉、责任感调节效应和中介效应的检验模型，PYX差异值与PYM差异值不显著，两个调节变量对模型主效应、中介变量与因变量间调节效应不显著。因此，组织政治知觉和责任感无法通过威权领导对员工沉默行为的正向影响进而对员工绩效产生影响。其中，该结论侧面验证，在“威权领导→员工沉默行为→员工绩效”该模型下，组织政治知觉和责任感在威权领导与员工绩效、员工沉默行为与员工绩效之间调节作用不成立。
在对本研究结果和已有文献整理比较后，总结出本文理论贡献如下：（1）在中国文化背景下，领导与员工有着较高的“上下级关系”和“权力距离”，以威权领导为独立领导风格，对威权领导、员工沉默行为和员工绩效之间的关系进行了探讨；（2）学者们对威权领导与员工绩效之间关系的研究存在差异，本研究的结果为中国情境下两者之间的负向关系提供了新的参考依据；（3）本研究所选取的调节变量，即组织政治知觉和责任感，更好地补充了威权领导与员工沉默行为间的权变因素；（4）虽然在“威权领导→员工沉默行为→员工绩效”模型中，组织政治知觉和责任感有调节的中介作用不明显，但是在数据处理过程中，间接的证实了组织政治知觉和责任感，在威权领导和员工绩效之间、员工沉默行为与员工绩效之间调节作用不成立，这也为后续的研究者提供了重要的参考依据。
三、主要创新
一、理论创新
（1） 探讨威权领导、员工沉默行为与员工绩效之间的作用机理
在郑伯勋（2000）提出家长式领导三元模型后，后续研究学者对威权领导的研究主要集中在以家长式领导为主的一个维度上。然后，在实际测量中，由于威权领导和仁慈领导、德行领导之间存在负相关关系（郑伯勋，2000），威权领导维度与结果变量的关系常常受到另外两个维度的干扰。因此，在中国文化背景下，以威权领导为独立领导风格，进行普适性研究是具有理论意义的。
关于沉默行为的提出，最早源于传播学和心理学，直到Dyne et al.（2003）对员工沉默行为范畴进行了界定，才拉开了管理学家对于沉默行为研究的序幕。而国内学者郑晓涛（2006）将Dyne et al.（2003）的量表进行了翻译补充，开发了适合中国背景下的员工沉默行为量表，掀起了国内学者对沉默行为研究高潮。
通过对文献的整理我们发现，在中国文化背景下，员工沉默行为在家长式领导3个维度和员工绩效之间起中介作用（贾真，2014等）。然而在这个结果中，对威权领导的测量，可能会受到来自仁慈领导和德行领导的干扰，使得测量结果有失准确（郑伯勋，2000）。因此，本文将在后续的研究中，以威权领导为独立领导风格，检验各个变量关系，并逐步细化其中的内在联系，探索变量与变量之间各维度的关系。
（2） 探讨威权领导对不同组织政治知觉员工沉默行为的影响
本文对组织政治知觉的研究一共包含两方面：首先，检验组织政治知觉在威权领导和员工沉默行为之间的调节作用；在此基础上，探讨组织政治知觉在威权领导和员工绩效之间有调节的中介作用。
Dutton（1997）、康晓然（2012）的研究结果显示，组织政治知觉会对员工的工作压力、不确定性、工作焦虑等方面造成影响，导致员工认知的失调。本文作者在对不同企业的员工和管理者访谈时发现，组织政治知觉越高的员工，往往越容易出现员工沉默行为：面对威权领导时，处于对自己保护的目的而强化沉默行为，来换取与领导步伐的一致，并以此来表达对领导的忠诚。
（3） 探讨威权领导对不同责任感员工沉默行为的影响
本文对责任感调节作用的研究也包含两个方面：首先，检验责任感在威权领导和员工沉默行为之间的调节；并以此为基础，探讨责任感在威权领导和员工绩效之间有调节的中介作用。
沉默行为的发生源于员工内心的变化，郑晓涛（2006）对沉默行为维度的划分也从3个角度：默许、防御、漠视阐释了员工产生沉默行为的原因。本研究认为，责任感作为一个正向的心理变量，在一定程度上对员工的负面情绪和行为会起到抑制作用，从而减弱员工沉默行为对员工绩效的影响。
二、社会创新
在企业实际的运营中，员工往往渴望通过建言、努力工作等方式改进组织绩效，以求得到领导的赞许，进而获得晋升的机会。而在面对威权领导时，员工往往采取沉默的策略来表达和领导观点的一致性，这样的做法可能对员工的任务绩效和周边绩效（组织公民行为）带来巨大的影响。
相比于西方企业员工而言，中国企业的员工则更容易产生沉默行为：在中国组织情境下，受到“集体主义倾向”和“权力距离”传统文化的影响，企业内部重视人际和谐，提倡中庸思想，因此，员工常常采取消极适应的“沉默”行为而非积极回应，来避免和上级、同事间产生摩擦。这种行为不仅损害员工个人的利益，随着员工消极态度和行为的转变，最终对组织的利益也造成了一定的侵害。本研究结果可以对解释此类现象产生、弱化员工负面行为等方面提供相关参考和借鉴。
第一，识别员工沉默行为的中介作用，可以为威权领导的管理者在提高员工绩效时提供一个方向。
第二，揭示组织政治知觉的内在机理有助于管理者更深刻地认识到员工沉默行为发生的条件和过程，可以针对性地制定相应措施，并在一定程度上避免和弱化员工沉默行为的发生。
第三，对员工责任感的探讨，可以指导管理者在日常工作中通过培养员工的责任感来抑制员工沉默行为的发生，进而提高员工绩效；亦可在招聘时选择责任感较强的员工，来弱化组织沉默的氛围对员工绩效负向的影响。
第四，通过检验组织政治知觉、责任感在威权领导和员工绩效关系之间有调节的中介作用，可以更好的给管理者揭示威权领导影响员工绩效的作用路径。
四、社会影响
管理理论研究的最终目的是为了指导组织的实践，本研究以威权领导为独立领导风格，通过对威权领导、员工沉默行为、员工绩效之间关系、作用路径、权变因素的探讨，为企业在实践管理中提供参考和建议。
（1）管理者的威权领导是影响员工沉默行为的重要原因
在我国文化背景下，企业中的“上下级关系”、“权力距离”水平较高，领导者受法家、儒家思想的影响，倾向于对员工控制，而这种控制则会让员工感到认知失调、紧张，最终养成一味地顺从领导的习惯。因此，威权型领导在指导员工工作时，可以适当的减弱对员工个人的控制，更改为对关键点和关键事件上的控制，给予员工一定的自主性和空间，从而减少员工沉默行为的发生；同时，企业选拔领导干部时，要对领导风格和能力进行甄别，抛开“按资排辈”的陋习，尽量选取具有开放性领导风格的人选。
（2）威权领导通过员工沉默行为影响员工绩效
本研究结果表明，威权领导通过员工的默许性沉默、漠视性沉默进而降低员工绩效；通过员工的防御性沉默进而降低员工的周边绩效。因此，威权领导在现实管理过程中，为了抑制员工绩效的降低，不妨进行两方面考量：
第一，威而有信。明确员工的工作任务和岗位目标，严格按照奖罚制度对员工的任务绩效进行评定，让员工明白努力工作是获得奖励的唯一方式。至此，即便员工因为威权领导而产生员工沉默行为，却基于生存的压力、获得奖励的愿望而努力工作，提高任务绩效。
第二，培养员工。威权领导要重视对员工的培养，为员工描绘宏景和蓝图，打开员工的晋升通道，激发员工升职意愿。至此，即便员工面对威权领导时会出现员工沉默行为，却基于对未来收益的期望，持续的培养自己的人脉和社会背景，积攒力量的同时更加的润滑了组织。
（3）威权领导要减少或隐匿组织中的政治行为活动
通过对组织政治知觉的定义我们知道，员工基于对组织政治行为的感知而产生了组织政治知觉，而组织政治知觉的基础则是个人利益的最大化，这会有损于组织的利益。当员工面对威权领导时，组织政治知觉越高的员工，也越容易产生员工沉默行为。威权领导在现实管理过程中，为了抑制员工组织政治知觉的影响，不妨进行四方面考量：
第一，招募新人。组织政治知觉是个体对一系列活动的感知（Kacmar&Baron，1999），刚入职的员工，接触到组织内政治行为的事件较少，组织政治知觉不易形成，在面对威权领导时，对员工沉默行为的影响较少。
第二，老员工轮岗。Ferris et al.（1989）认为，组织政治知觉是个体对他人政治活动产生的知觉，老员工由于工作时间较长，对部门的运行、人事关系较为清晰，因此具有较高的组织政治知觉。威权领导者将老员工进行轮岗后，新的工作环境和新的人际关系会抑制员工的组织政治知觉，员工会重新观察他人的政治活动而考虑如何博弈。
第三，用人以贤，非用人以言。威权领导尽量减少组织中的政治行为，对员工的奖励和晋升严格按照规定执行，对员工的衡量以能力为标准，不以与领导的亲疏关系为衡量条件。让组织政治知觉较高的员工明白，只有努力工作才会得到奖励和晋升，一味的溜须附和无济于事。
第四，净化企业文化及风气，出台明确惩罚机制，对企业内部政治行为进行治理，以从上到下的结构，从领导层级到员工层级进行宣贯，在选拔等活动中严格按绩效考核为准，杜绝私下行为。
本研究认为，不同企业性质中的威权领导略有不同：国有企业更多的责任在于维护社会的稳定性，因此国有企业的威权领导可能更看重对员工个人的控制；而私企、合资等企业则以营利为目的，因此在私企等类型的企业中，威权领导可能更看重对员工绩效的控制。
